4- การรวมตัวของเหล่าพันธมิตร

(A Gathering of Allies)

การรวมตัวของเหล่าพันธมิตร

สองเดือนหลังจากเกิดอุบัติเหตุ เจมส์พบว่าตัวเองกำลังนั่งอยู่ในห้องทำงานเพื่อตรวจสอบรายงานชุดหนึ่งพลางกินมื้อเที่ยงก่อนเวลา

ขณะที่เขามองตัวเลขในแต่ละคอลัมน์ด้วยสายตาว่างเปล่า ความคิดของเขาก็ย้อนกลับไปถึงการทะเลาะครั้งใหญ่กับแครอลเมื่อเช้านี้ ก่อนที่เขาจะก้าวเท้าออกจากบ้าน ด้วยความที่รู้ตัวว่าสัปดาห์นี้มีงานรัดตัว เขาจึงบอกเธอว่าไม่ต้องรอเขากลับไปกินมื้อเย็นเลยตลอดทั้งสัปดาห์ เธอโกรธมากและเกิดการโต้เถียงกันอย่างรุนแรง แครอลเชื่อว่าในเมื่อตอนนี้เขาเป็นผู้จัดการโรงงานแล้ว เขาควรจะมอบหมายงานให้ลูกน้องมากขึ้นเพื่อที่จะได้มีเวลาอยู่กับบ้านบ้าง เธอไม่อยากให้เขา "ฝืนระบบ" อย่างที่เธอเรียก เธออยากให้เขาให้ความร่วมมือกับฝ่ายบริหารมากขึ้น และ "เลิกพยายามเปลี่ยนสิ่งที่เปลี่ยนไม่ได้" เสียที เขาโกรธจนควันออกหูเมื่อนึกถึงตอนที่เธอหาว่าเขาสร้างงานให้ตัวเองเพิ่มเพียงเพราะอยากสร้างสถานการณ์ให้ดูสำคัญ

เขาขบกรามแน่นเมื่อนึกย้อนไปถึงอุบัติเหตุเมื่อสองเดือนก่อน นั่นแหละคือสถานการณ์เลวร้ายของจริง ภาพพนักงาน 20 คน หรืออาจจะถึง 30 คนที่นอนจมกองเลือดบนพื้นโรงงานแวบเข้ามาในหัว และเขาตระหนักดีว่าวันนั้นอาจเกิดอะไรขึ้นได้บ้าง หากเครื่องอัดอากาศระเบิดเร็วกว่านั้นสัก 5 หรือ 10 นาที ก่อนที่พนักงานส่วนใหญ่จะออกไปพัก เหตุการณ์คงจะกลายเป็นโศกนาฏกรรมร้ายแรง เขาขนลุกเมื่อนึกถึงภาพรถพยาบาลที่จอดเรียงรายอยู่หน้าประตูรั้ว และเหล่านักข่าวที่มารอเค้นคำถามพร้อมฉายภาพเหตุการณ์สยดสยองผ่านโทรทัศน์ทุกเครื่องในรัฐจอร์เจีย เขาสั่นสะท้านเมื่อคิดว่ามันเกือบจะเลวร้ายกว่าที่เป็นอยู่มากแค่ไหน

เขายังคงรู้สึกผิดอย่างท่วมท้นต่อพนักงานสองคนที่ได้รับบาดเจ็บ และดูเหมือนจะไม่มีใครเข้าใจความรู้สึกของเขาเลย เขาไม่แน่ใจว่าจะทนรับความรู้สึกผิดได้อีกไหมหากมีใครต้องบาดเจ็บเพิ่ม เขาพยายามสะบัดศีรษะเพื่อไล่ภาพอันโหดร้ายนั้นออกไป และปฏิญาณกับตนเองว่าจะเดินหน้าเปลี่ยนแปลงโรงงาน "โมเดิร์น โปรดักส์ แมนูแฟคเจอริ่ง" ต่อไป ไม่ว่าแครอล ฝ่ายบริหาร หรือใครก็ตามจะต้องยอมรับมันให้ได้

เจมส์หันความสนใจกลับมาที่รายงานอีกครั้ง หลังจากไล่ดูตัวเลขอยู่ครู่หนึ่งเขาก็รู้สึกยินดีที่เห็นความคืบหน้า แผนการปรับโฉมโรงงานกำลังดำเนินไปอย่างเต็มสูบ แผนการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (PM) เสร็จสมบูรณ์แล้ว โดยมีส่วนประกอบมากกว่า 8,000 รายการที่อยู่ในแผนการบูรณะหรือเปลี่ยนตามรอบเวลา

ทีมย่อยด้านการบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์ (PdM) ก็มีความก้าวหน้าเช่นกัน พวกเขาดึงพนักงานซ่อมบำรุง 3 คนออกมาจากหน้าที่เดิมและแต่งตั้งให้เป็น "ผู้เชี่ยวชาญด้านความน่าเชื่อถือ" (Reliability Specialists) โดยคนกลุ่มนี้ได้รับการฝึกฝนเทคนิคการตรวจสอบและเทคโนโลยีต่างๆ นอกจากนี้ยังมีการติดตั้งระบบตรวจสอบออนไลน์กับเครื่องจักรสำคัญ 6 เครื่องเพื่อให้พนักงานฝ่ายผลิตคอยเฝ้าดูอย่างต่อเนื่อง ส่วนทีม RCM (การบำรุงรักษาที่มีความน่าเชื่อถือเป็นศูนย์กลาง) 5 ทีมแรกจะเริ่มเปิดตัวในสัปดาห์หน้าตามกำหนดการเป๊ะ

เจมส์ยังไล่ดูผลการประเมินโรงงานจนถึงปัจจุบัน เป็นไปตามคาด โรงงานสาขาแอตแลนตาถูกจัดอยู่ในระดับแย่ในหลายๆ ด้าน ผลการสำรวจพนักงานนั้นน่าหนักใจเป็นพิเศษ มันชัดเจนว่าพวกเขาไม่สามารถดึงศักยภาพสูงสุดของพนักงานออกมาได้ คำตอบของคำถามสุดท้ายนั้นน่ากังวลมาก มีพนักงานเพียง 10% เท่านั้นที่ตอบในเชิงบวกต่อคำถามที่ว่า "ฉันพยายามมองหาวิธีปรับปรุงโรงงานอย่างสม่ำเสมอ" เจมส์เอามือสางผมด้วยความหงุดหงิด เขารู้ดีว่ามันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะชนะการแข่งขัน หากมีคนช่วยพายเรือเพียงแค่ 10% เท่านั้น

ซ้ำร้ายกว่านั้น เมื่อเช้านี้เขารู้สึกเหมือนได้กลับไปสู่ "ยุคเก่าอันเลวร้าย" เจมส์ถูกเรียกตัวออกจากการประชุมพิจารณาฝ่ายบุคคลเนื่องจากเกิดความผิดพลาดในสายการผลิตหมายเลข 2 และสายพานยังคงหยุดนิ่ง เขาดูนาฬิกาและตระหนักว่าหากไม่สามารถเดินเครื่องได้ภายในครึ่งชั่วโมงนี้ พวกเขาจะไม่สามารถส่งของได้ทันในวันนี้ เจมส์เกลียดการที่ต้องโทรศัพท์ไปแจ้งข่าวแบบนั้นกับลูกค้า

เขาวางรายงานลงและตัดสินใจว่าควรจะไปดูความคืบหน้าด้วยตัวเอง เขาเดินออกจากห้องทำงานมุ่งตรงไปยังสายการผลิตหมายเลข 2 เมื่อเดินเข้าไปใกล้ เขาก็ได้ยินเสียง แวนซ์ กำลังสบถอย่างรุนแรง เขาเดินไปหยุดอยู่ข้างหลังและยืนมองข้ามไหล่ของแวนซ์ไป

แวนซ์รู้ตัวว่าเจมส์มาถึงเมื่อสังเกตเห็นคนอื่นๆ มองข้ามหลังเขาไปพร้อมกับเลิกคิ้วขึ้น เขาเงยหน้ามองเจมส์อย่างกระอักกระอ่วนเพราะรู้ดีว่าเจมส์คงได้ยินที่เขาสบถไปหมดแล้ว แต่เจมส์ตัดสินใจทำเป็นไม่ใส่ใจ แวนซ์ซึ่งอยู่ในอารมณ์หงุดหงิดพยายามอธิบายว่า "เราเพิ่งจะรื้อสายพานออกมาและเจอตัวต้นเหตุแล้วครับ ใส่สลิงกลับด้านน่ะ มันเป็นความผิดพลาดที่เกิดขึ้นได้ง่าย เพราะทั้งตัวสลิงและตัวยึดไม่มีตำหนิบอกไว้ชัดเจนเลย"

เจมส์พยักหน้าแต่ไม่ได้พูดอะไร เขารู้ว่าสิ่งที่ทำให้แวนซ์โมโหจริงๆ คือความจริงที่ว่าสลิงเส้นนี้เพิ่งถูกเปลี่ยนไปเมื่อวานตามแผน PM ฉบับใหม่ คำว่า "เดินหน้าหนึ่งก้าว ถอยหลังสองก้าว" ผุดขึ้นมาในหัวเจมส์ ขณะที่เขาตัดสินใจจะยืนรอจนกว่าการซ่อมแซมจะเสร็จสิ้นและเดินเครื่องผลิตได้อีกครั้ง เจมส์เหลือบมองนาฬิกาและรู้สึกโล่งอกที่ดูเหมือนว่าพวกเขาจะยังทำรอบการผลิตได้ทันเวลาพอดี

บัซ ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ เดินเข้ามาและดึงตัวเจมส์ออกไปคุยในที่เงียบๆ ห่างจากทีมงานคนอื่นๆ เล็กน้อย

"ขอบคุณพระเจ้าจริงๆ ที่มีโจ มิลเลอร์ กับทีมซ่อมบำรุงของเขา" บัซกล่าว "ผมไม่คิดเลยว่าเราจะมีหวังพาสายพานนี้กลับมาเดินเครื่องได้เร็วขนาดนี้ ถ้าคุณได้ยินเสียงที่มันดังสนั่นหวั่นไหวก่อนที่เครื่องจะดับไป คุณจะเข้าใจว่าผมหมายความว่ายังไง เจมส์ คุณต้องจัดรางวัลใหญ่ๆ ให้โจหน่อยนะ วันนี้เขาช่วยกู้หน้าเราไว้ได้จริงๆ แล้วก็นะ แม้มันจะไม่ใช่หน้าที่ผม แต่ใครสักคนควรจะไปนั่งคุยกับไอ้ทีม PM (บำรุงรักษาเชิงป้องกัน) นั่นหน่อย แล้วบอกให้พวกเขารู้ว่าเกือบจะทำเราพังพินาศแล้ววันนี้"

เจมส์กอดอกและถอนหายใจออกมาดังๆ ขณะพิงหลังกับมุมกำแพง "เออ ผมว่าคุณพูดถูก เดี๋ยวผมจะส่งบันทึกไปหาโจแล้วประสานกับฝ่ายบุคคลเรื่องรางวัลเป็นเงินสดให้" เจมส์ตอบไปได้เพียงแค่นั้น เพราะความคิดของเขายังติดใจกับคำพูดประโยคหนึ่งของบัซที่ทำให้เขาต้องสงสัย

"แต่ผมขอถามอะไรหน่อยเถอะบัซ คุณบอกว่าสายพานส่งเสียงดังผิดปกติก่อนที่จะพังงั้นเหรอ?"

"ใช่ มันเริ่มดังขึ้นทันทีที่เริ่มกะงานเลยล่ะ" บัซตอบ

"แล้วทำไมคุณไม่เรียกฝ่ายซ่อมบำรุงมาดูล่ะ?" เจมส์ซักถามด้วยความรู้สึกเริ่มหงุดหงิด

"ให้ตายสิ ไม่แน่นอน!" บัซพูดเสียงสูง "เราเพิ่งจะหยุดสายพานให้พวกเขาทำ PM ไปเมื่อวานนี้เอง เราแบกรับการหยุดเครื่อง (down time) ไม่ไหวหรอก เราคิดว่าคงจะประคองให้มันเดินเครื่องไปได้จนถึงช่วงเปลี่ยนกะ"

เจมส์พยายามกลืนคำด่าทออันเจ็บแสบลงคอไป และเลือกที่จะใช้การทูตแทน แต่เขาก็ไม่สามารถห้ามตัวเองไม่ให้ส่ายหน้าด้วยความระอา หรือกลั้นลมหายใจที่พ่นออกมาอย่างหงุดหงิดได้ ระบบการสื่อสารอย่างเป็นทางการของเขาล้มเหลวอีกครั้ง พนักงานอย่างน้อยยี่สิบคนรู้ว่ามีปัญหา แต่ไม่มีใครลงมือทำอะไรเลย พวกเขาจะก้าวหน้าต่อไปได้อย่างไรถ้าเรื่องเฮงซวยแบบนี้ยังคงเกิดขึ้น?

ในที่สุด เมื่อถึงเวลาห้าโมงเย็น เจมส์ก็นั่งลงที่โต๊ะเพื่อทบทวน "ตารางคะแนนวัดผล" (Score Card) ของโรงงาน เขาต้องยอมรับว่ามันยากที่จะเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจนในตอนนี้ แต่มันก็ยังเป็นช่วงเริ่มต้นของแผนงานเท่านั้น สิ่งที่เขาเห็นคือสัดส่วนของ "งานที่วางแผนไว้" (Planned Work) ยังไม่กระเตื้องขึ้นเลยแม้แต่น้อย

โรเบิร์ต จากบริษัทที่ปรึกษา MRS ยืนยันว่าอีกไม่นานมันจะดีขึ้น และเมื่อมันเกิดขึ้น มันจะเป็นสัญญาณที่ดีและเป็นตัวบ่งชี้ล่วงหน้าก่อนจะเห็นผลกำไรทางการเงินจริงๆ เขาอธิบายว่าเหล่านักวางแผนมือใหม่ยังมีงานต้องทำอีกมาก เพื่อสร้างฐานข้อมูลแผนการทำงานในห้องสมุดระบบให้สมบูรณ์

อีกเรื่องที่น่ากังวลคือ "ต้นทุน" แม้ว่าค่าวัตถุดิบจะต่ำกว่ามาตรฐานระดับสากล (Best in Class) แต่ค่าแรงกลับสูงเป็นสองเท่าของที่ควรจะเป็น เช่นเดียวกับค่าวัสดุสิ้นเปลือง อะไหล่ และการจ้างซ่อมจากภายนอก ค่าล่วงเวลา (OT) ก็ยังคงพุ่งสูง ซึ่งเป็นปัญหาใหญ่ในขณะที่พวกเขากำลังลงทุนในโครงการของ MRS และแน่นอนว่าค่าจ้าง MRS ก็ไม่ใช่ถูกๆ การทำงานแบบทีม การเพิ่มการตรวจสอบ การวางแผน และการจัดตารางงาน ล้วนทำให้ชั่วโมงทำงานพุ่งสูงขึ้น นอกจากนี้พวกเขายังใช้อะไหล่สิ้นเปลืองมากขึ้นจากระบบ PM ใหม่นี้ด้วย ถึงแม้ว่าการไม่ทำ PM เลยตลอด 5 ปีที่ผ่านมาจะกลายเป็นโศกนาฏกรรมในกรณีเครื่องอัดอากาศระเบิดจนลูกน้องเขาบาดเจ็บ แต่มันก็ปฏิเสธไม่ได้เลยว่า "ตอนนั้นมันประหยัดเงินกว่าจริงๆ"

เจมส์ได้ส่งสำเนาแผนงานและผลลัพธ์ล่าสุดไปให้ แชนซ์ และเขาก็ตั้งตารอที่จะได้รับคำแนะนำอย่างใจจดใจจ่อ เขาได้รับปึกบันทึกจากแชนซ์มาแล้วเหมือนกัน แต่ยังไม่มีเวลาเปิดอ่านเลย เขาหวังว่าจะได้คุยกับแชนซ์เร็วกว่านี้ แต่ตารางงานที่ยุ่งเหยิงกับทาง MRS ทำให้เป็นไปไม่ได้ เขาหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาแล้วกดเบอร์โทรหาแชนซ์

หลังจากทักทายกันตามปกติ แชนซ์ไม่ปล่อยให้เสียเวลาและเข้าเรื่องทันที "ดูเหมือนพวกคุณจะยุ่งกันมากเลยนะที่แอตแลนตา" แชนซ์หัวเราะเบาๆ "ใช่ครับ" เจมส์ตอบด้วยความภูมิใจ "เราดำเนินการได้ตามกำหนดการเป๊ะเลย"

"ผมกำลังดูรายงานอยู่ และดูเหมือนว่าตอนนี้คุณจะมีแผน PM (บำรุงรักษาเชิงป้องกัน) ออกมาเยอะมากเลยนะ"

"แน่นอนครับ" เจมส์ตอบ "การบำรุงรักษาเชิงป้องกันคือหัวใจหลักของทีมหนึ่งของเราเลย"

"คุณเคยหยุดคิดไหมว่าทำไมเราถึงต้องทำ PM?" แชนซ์ถาม "ผมหมายถึง สมมติฐานพื้นฐานที่ทำให้เราเชื่อว่ามันคือสิ่งที่ควรทำน่ะ?"

เจมส์คิดอย่างรอบคอบ เขาตระหนักว่านี่เป็นคำถามพื้นฐาน แต่เขากลับไม่แน่ใจว่ารู้คำตอบไหม เขาใช้เวลา 8 สัปดาห์ที่ผ่านมาทำงานสายตัวแทบขาดเพื่อวางระบบ PM แต่เขากลับตอบคำถามพื้นฐานแค่นี้ไม่ได้เนี่ยนะ? เขาไม่มีทางยอมรับเรื่องนั้นแน่ เขาคิดในใจขณะที่ความเงียบเริ่มกลายเป็นความอึดอัด

"เอ่อ แชนซ์..." เจมส์ตอบอย่างระมัดระวัง "PM คือการเปลี่ยนอะไหล่ที่สึกหรอก่อนที่มันจะสร้างปัญหาไงครับ"

"นั่นแหละประเด็นของผม คุณรู้ได้ยังไงว่าต้องเปลี่ยนบ่อยแค่ไหน?" แชนซ์ถามกลับ

เจมส์คิดว่าแชนซ์กำลังพยายามจะชี้ประเด็นอะไรบางอย่าง แต่เขาเดาไม่ออกจริงๆ ว่าคือเรื่องอะไร

"ปกติเราก็ยึดตามคำแนะนำของผู้ผลิตครับ หรือถ้าเรามีข้อมูลที่ดีพอเกี่ยวกับอัตราการเสีย เราก็จะใช้ข้อมูลของเราเองเพื่อกำหนดเวลาหรือรอบการทำงานสำหรับอะไหล่ชิ้นนั้น" เจมส์ตอบ

"ถูกต้อง! ดังนั้นการเปลี่ยนอะไหล่จึงทำบนพื้นฐานของ 'การสมมติ' เกี่ยวกับระยะเวลาก่อนที่จะพัง ไม่ว่าจะอ้างอิงจากข้อมูลจริงในโรงงานหรือข้อมูลจากผู้ผลิตก็ตาม แต่ไม่ว่าจะทางไหน สมมติฐานที่แฝงอยู่ก็คือ ข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นในระบบมีสาเหตุหลักมาจากการสึกหรอหรือระยะเวลา คุณเคยตรวจสอบสมมติฐานนั้นจริงๆ หรือยัง?" แชนซ์ถามโดยไม่รอคำตอบ "ผมบอกคุณได้เลยว่าที่เซนต์หลุยส์ ผมมีอุปกรณ์หมุน (Rotating Equipment) ที่รันต่อเนื่องได้หลายปีโดยแค่เปลี่ยนน้ำมันหล่อลื่นเท่านั้น ผมขอถามคำถามอื่นหน่อย ถ้าการทำ PM เป็นเรื่องดี การทำ PM ให้มากขึ้นก็ต้องดียิ่งกว่าใช่ไหม?" เจมส์รู้สึกเหมือนนี่คือกับดัก แต่เขาก็ไม่รู้จะตอบอย่างไรดี "ครับ ผมก็ว่างั้น" เขาตอบอย่างลังเล

"โอเค งั้นลองไล่ขั้นตอนการทำ PM ให้ผมฟังหน่อย" แชนซ์กล่าว เจมส์เริ่มอธิบาย "เอ่อ เมื่องานเด้งขึ้นมาในตาราง เราจะตรวจสอบแผนงานและเช็คว่ามีอะไหล่พร้อมไหม จากนั้นเราจะจัดตารางช่างที่เกี่ยวข้องและส่งใบสั่งซ่อมไปให้พวกเขา พวกเขาจะหยุดเครื่องจักร..." "ดูเหมือนนิยามของ PM สำหรับคุณคือการเปลี่ยนหรือซ่อมอะไหล่ที่สึกหรอนะ" แชนซ์ขัดจังหวะ "ผมอยากจะกลับมาที่สมมติฐานนั้นอีกทีในภายหลัง แต่ก่อนอื่น ผมขอเข้าใจโปรแกรมปัจจุบันหน่อย เครื่องจักรของคุณจะผลิตงานไม่ได้เลยใช่ไหมระหว่างทำ PM?" "ใช่ครับ ส่วนใหญ่เป็นแบบนั้น" เจมส์ตอบ "เราสามารถตรวจเช็คความสึกหรอเบื้องต้นได้ และมีการเปลี่ยนอะไหล่บางอย่างที่ทำได้ขณะเดินเครื่องหรือใช้เครื่องสำรอง แต่ส่วนใหญ่ต้องหยุดเครื่องครับ" เจมส์เริ่มมองออกแล้วว่าเรื่องนี้กำลังมุ่งไปที่ไหน

"แล้วเป้าหมายของคุณคืออะไรล่ะ เจมส์?" แชนซ์ถามตรงๆ

"ก็เพื่อให้แผนงานบรรลุผลสำเร็จไงครับ" เจมส์ตอบพลางแสดงความหงุดหงิดออกมาเล็กน้อย นี่ไม่ใช่บทสนทนาที่เขาคาดหวังไว้เลย "จริงเหรอ?" แชนซ์สวนกลับ "ผมว่าคุณกำลังสับสนระหว่าง 'เป้าหมาย' กับ 'วิธีการ' นะ"

"ฮะ?" เป็นคำตอบเดียวที่เจมส์นึกออก "ผมเดาว่าคุณคงยังไม่ได้อ่านเอกสารที่ผมส่งไปให้ล่ะสิ" แชนซ์ว่า

เจมส์รู้สึกเหมือนจนมุม จึงตอบไปว่า "ก็อย่างที่ทราบครับ ช่วงนี้ที่นี่มันวุ่นวายมาก และ..."

"ช่วยอะไรผมอย่างสิ หยิบกระดาษแผ่นบนสุดออกมา" แชนซ์พูดขัดขึ้นมา "นั่นคือวิธีที่ผมใช้ลำดับความสำคัญตอนที่ผมอยู่ในตำแหน่งเดียวกับคุณ มันช่วยให้ผมไม่สับสนว่าตัวเองกำลังทำอะไรอยู่ และทำไปเพื่ออะไร"

"คุณเห็นไหม" แชนซ์กล่าวต่อ "ผมคิดเสมอว่าเป้าหมายของโรงงานผมคือการเพิ่มการผลิตให้สูงสุด ตอบสนองความต้องการของลูกค้า รักษาใบอนุญาตในการดำเนินกิจการในชุมชน และส่งมอบคุณค่าให้แก่บริษัท เครื่องมือสารพัดรูปแบบที่มีไว้เพื่อให้บรรลุสิ่งเหล่านั้น นั่นคือ 'วิธีการ' ส่วนสิ่งที่เกิดขึ้นจากการไล่ตามเป้าหมายและใช้เครื่องมือเหล่านั้น คือ 'ผลลัพธ์ที่ตามมา'"

แชนซ์ขยายความต่อไปว่า "ดังนั้น หากเป้าหมายคือการเพิ่มทั้งปริมาณการผลิตและมูลค่าเพิ่ม การทำ PM (บำรุงรักษาเชิงป้องกัน) เป็น 'วิธีการ' ที่มีประโยชน์จริงหรือเปล่า? คุณกำลังหยุดเครื่องจักรในเวลาที่มันควรจะทำงาน ทำให้ยอดผลิตลดลง และสลับเปลี่ยนอะไหล่ที่อาจจะยังดีหรือไม่ดีก็ได้ เพียงเพื่อให้ได้อัตราการเสียที่ต่ำลง" แชนซ์หยุดพูดเมื่อเจมส์ขอนิ่งจดบันทึกสักครู่

เขาพูดต่อ "เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคุณ สำหรับผมแล้วคุณควรทำเฉพาะ PM ที่มีโอกาสกำจัดข้อบกพร่องได้จริงๆ เท่านั้น ส่วน PM ที่ไม่ได้กำจัดข้อบกพร่องออกไปเลยก็แค่การทำให้การผลิตเสียเปล่า และสิ้นเปลืองทั้งเวลาและเงินทอง แถมยังมีด้านมืดอีกด้วย ผมเพิ่งได้รับโมเดล 'ระบบพลวัต' (System Dynamics) ฉบับร่างแรกมาจากทีม MIT และมันแสดงให้เห็นข้อบกพร่องสองประเภทที่อาจเกิดขึ้นได้จากกการทำ PM ทุกครั้ง ซึ่งจะสร้างวงจรป้อนกลับที่เลวร้าย (Vicious Feedback Loop)

หนึ่งคือ ข้อบกพร่องจากฝีมือช่าง (Workmanship Defects) สิ่งเหล่านี้คือความไม่สมบูรณ์ที่เกิดจากทีมซ่อมบำรุงในขณะที่พวกเขาทำการซ่อม เมื่อพวกเขาทำงานได้ไม่ดีพอ หรือไม่มีทักษะที่ถูกต้อง พวกเขาก็สามารถสร้างข้อบกพร่องใหม่เข้าไปในเครื่องได้ สองคือ ข้อบกพร่องจากอะไหล่ เมื่ออะไหล่ไม่ได้มาตรฐานหรือแค่หยิบมาผิดรุ่น มันก็สร้างข้อบกพร่องได้เช่นกัน ทีม MIT วิจัยเรื่องนี้พบว่า ความน่าจะเป็นที่จะเกิดข้อบกพร่องเหล่านี้จากการทำงานใดๆ มีสูงกว่า 15% ดังนั้น ความน่าจะเป็นที่คุณจะกำจัดข้อบกพร่องออกไปจากการทำ PM ต้องสูงกว่านั้น ไม่อย่างนั้นคุณก็แค่กำลังถอยหลังลงคลอง"

เจมส์กำลังประมวลผลข้อมูลทั้งหมดนี้ ขณะที่ความคิดของเขาหวนกลับไปที่เหตุการณ์สลิงน้ำมันบนสายการผลิตหมายเลข 2 เมื่อเช้านี้ เขาเริ่มสงสัยว่าสลิงที่เพิ่งเปลี่ยนออกมานั้น จริงๆ แล้วมันมีข้อบกพร่องอะไรอยู่ข้างในหรือเปล่า

"ผมเข้าใจประเด็นของคุณแล้ว" เจมส์ตอบ "เราไม่ควรเพิ่มงาน PM เข้าไปแบบไม่ลืมหูลืมตา โดยไม่แน่ใจว่าแต่ละงานนั้นกำจัดข้อบกพร่องได้อย่างมีประสิทธิภาพจริงๆ ฟังดูดีครับ แต่วิธีการที่ชัดเจนคืออะไร?"

"สิ่งที่ผมเคยทำคือให้ทีมซ่อมบำรุงจดบันทึกข้อบกพร่องที่พบในอะไหล่ที่ถูกเปลี่ยนออกมา ถ้าอัตราการเจอข้อบกพร่องต่ำ เราก็ขยายระยะเวลาการทำ PM ออกไป ในมุมมองเชิงระบบ ทีม MIT มองว่านี่คือการเพิ่ม 'วงจรปรับสมดุล' (Balancing Loop) โดยเป้าหมายคือการลดข้อบกพร่องรวมให้เหลือน้อยที่สุดด้วยการปรับเวลาทำ PM แม้มันจะใช้เวลาเพิ่มขึ้นนิดหน่อยในแต่ละงานเพื่อตรวจสอบอะไหล่ที่ถอดออกมา แต่มันช่วยให้เรายืดเวลาทำ PM ออกไปได้มากในบางกรณี และช่วยขับเคลื่อนทั้งการกำจัดข้อบกพร่องจริงๆ และยอดการผลิต"

"เป็นประเด็นที่ยอดมาก!" เจมส์ตอบ ขณะที่สมองของเขาเริ่มหมุนติ้วและมองเห็นความเป็นไปได้ต่างๆ เจมส์รู้สึกมีพลังขึ้นมาทันทีและเสริมว่า "ผมจะให้ลูกน้องเริ่มทำเรื่องนี้เดี๋ยวนี้เลย"

"ทีนี้ ผมขอท้าทาย 'นิยาม' ของ PM ของคุณหน่อย ในความคิดผม วัตถุประสงค์ของ PM คือการค้นหาและกำจัดข้อบกพร่องแต่เนิ่นๆ ก่อนที่มันจะกลายเป็นปัญหา แหล่งกำเนิดข้อบกพร่องที่สามที่ผมกำลังนึกถึงคือสิ่งที่เราเรียกว่า 'ความเสื่อมตามอายุ' (Aging) ข้อบกพร่องไม่เหมือนกับไวน์ มันไม่ได้ดีขึ้นตามกาลเวลา แต่มันจะแย่ลง คุณคงเคยได้ยินสุภาษิตของ เบนจามิน แฟรงคลิน ที่ว่า 'เย็บหนึ่งครั้งตอนนี้ ช่วยให้ไม่ต้องเย็บเก้าครั้งในภายหน้า' (กันไว้ดีกว่าแก้) แรงสั่นสะเทือนเพียงเล็กน้อยในวันนี้ คือการแกว่งในวันพรุ่งนี้ และคือความล้มเหลวพินาศในสัปดาห์หน้า แล้วใครเป็นคนทำ PM ที่โรงงานคุณล่ะ?" แชนซ์ถาม

"ก็เป็นหน้าที่ของฝ่ายซ่อมบำรุงครับ พวกเขาเป็นกลุ่มเดียวที่มีคุณสมบัติเพียงพอจะทำการซ่อมแซมได้" เจมส์กล่าว

"ใช่ แต่พวกเขาไม่ใช่กลุ่มคนที่มีคุณสมบัติที่สุดในการ 'ค้นหา' ข้อบกพร่อง พนักงานฝ่ายผลิต (Operators) ของคุณควรจะเก่งกว่านั้นมาก เพราะพวกเขาอยู่กับเครื่องจักรตลอดเวลา พวกเขารู้ไส้รู้พุงว่ามันทำงานยังไง และรู้ว่าเมื่อไหร่ที่มันเริ่มผิดปกติ บางทีถ้าคุณลองทบทวนโปรแกรม PM ใหม่ และยอมให้พนักงานฝ่ายผลิตช่วยมองหาและกำจัดข้อบกพร่องเล็กๆ น้อยๆ คุณอาจจะเห็นผลลัพธ์ที่มากขึ้น" แชนซ์สรุป

"อืม..." เจมส์คิดดังๆ "นั่นเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่สำหรับโปรแกรมที่เราเพิ่งเริ่มไปเองนะครับ ขอผมลองไปปรึกษากับลูกน้องดูก่อน" เจมส์ตอบอย่างลังเล

"ขอผมถามอีกคำถามที่กวนใจผมอยู่ได้ไหม?" เจมส์ถาม "ดูเหมือนผมจะทำให้องค์กรสื่อสารกันอย่างมีประสิทธิภาพไม่ได้เลย ทุกอย่างที่ส่งไปถึงหน้างานมักจะผิดเพี้ยนไปจากที่ผมตั้งใจไว้ มันเหมือนเกมส่งต่อคำพูดที่เด็กๆ เล่นกัน ที่ข้อความสุดท้ายแทบไม่มีส่วนคล้ายกับข้อความเริ่มต้นเลย ผมไม่รู้ว่าเราจะทำงานให้มีประสิทธิภาพได้ยังไงถ้าการสื่อสารยังแย่แบบนี้ ผมไม่แน่ใจว่าต้องเปลี่ยนตัวบุคลากรหรือต้องทำยังไงกันแน่"

"ผมคิดว่าผมช่วยเรื่องนี้ได้" แชนซ์ตอบ "แทนที่จะตอบยาวๆ ตอนนี้ ให้ผมเขียนสรุปความคิดบางอย่างส่งไปให้คุณ แล้วเราค่อยคุยกันทีหลัง ผมอยากหาเวลาพาคุณดูโมเดลนั้นและรับฟังความคิดเห็นจากคุณด้วย ผมหวังว่าจะได้ใช้มันกับโรงงานอื่นเพื่ออธิบายช่วงเปลี่ยนผ่านที่คุณกำลังเจอที่แอตแลนตา ผมคิดว่ามันน่าจะพร้อมให้ดูในอีกสักเดือนหนึ่ง"

เจมส์รู้สึกลังเล เขาอยากช่วยแชนซ์ แต่ตอนนี้เขาก็มีงานให้จัดการล้นมือไปหมด "เดี๋ยวผมติดต่อกลับนะครับแชนซ์ แต่ถ้าคุณลงมาที่นี่ได้ในอีกสักสองสามเดือนมันจะช่วยได้มากเลย นั่นจะทำให้เรามีเวลาตั้งหลักกับแผนงานของเราให้เข้าที่เข้าทางก่อน"

ขณะที่กำลังจะกล่าวลากัน แชนซ์ทิ้งท้ายไว้อีกอย่างหนึ่ง "อย่าลืมคุยกับหัวหน้างานระดับหน้างาน (Front Line Supervisors) ทั้งฝั่งผลิตและฝ่ายซ่อมบำรุงเกี่ยวกับงานที่วางแผนไว้ทั้งหมดนี้ด้วยนะ พวกเขาสามารถบอกความจริงคุณได้ว่ามันทำงานได้ผลจริงไหม อย่ารอให้ข้อมูลมันไหลขึ้นมาเองล่ะ เพราะผู้คนมักจะยึดติดกับความสำเร็จจนไม่กล้าบอกข้อมูลจริงๆ กับคุณ"

"ผมจะทำตามนั้น ขอบคุณอีกครั้งแล้วไว้คุยกันครับ" เจมส์ตอบ เขาคุยโทรศัพท์เสร็จก็นั่งนิ่งอยู่เป็นเวลานาน เพื่อขบคิดถึงข้อมูลทั้งหมดที่แชนซ์ให้มา

ข้อสรุปที่น่าสนใจจากบทสนทนานี้:

เป้าหมาย (Goals) vs วิธีการ (Means): อย่ามองว่าการทำ PM คือเป้าหมาย แต่มันคือวิธีการที่จะไปสู่เป้าหมายคือ "ยอดผลิตและคุณค่า"

15% Rule: การซ่อมบำรุงทุกครั้งมีความเสี่ยงที่จะเพิ่ม "ข้อบกพร่องใหม่" (จากฝีมือช่างหรืออะไหล่) เข้าไป ดังนั้นต้องมั่นใจว่าการซ่อมนั้นคุ้มค่าจริงๆ

Operator Care: ดึงพนักงานฝ่ายผลิตมาช่วย "หา" ข้อบกพร่อง เพราะพวกเขาอยู่หน้างานตลอดเวลา

Front Line Feedback: อย่าฟังแต่รายงานจากระดับบริหาร ให้คุยกับหัวหน้างานหน้างานเพื่อฟังความจริง

กว่าเจมส์จะออกจากออฟฟิศในเย็นวันนั้นก็เป็นเวลาหนึ่งทุ่มแล้ว เขาจะถึงบ้านตอนทุ่มครึ่ง แต่ด้วยความที่เขาทะเลาะกับแครอลอย่างรุนแรงเมื่อเช้านี้ เขาไม่ได้คาดหวังเลยว่าจะมีจานข้าววางอุ่นรอไว้ให้บนเตา เขาถอนหายใจขณะก้าวขึ้นรถและมุ่งหน้าไปยังร้านฟาสต์ฟู้ดแบบไดรฟ์ทรูที่ใกล้ที่สุดระหว่างทางกลับบ้าน

เช้าวันจันทร์ เจมส์เรียกผู้จัดการฝ่ายซ่อมบำรุง ผู้จัดการฝ่ายผลิต และโรเบิร์ต ที่ปรึกษาหลักจาก MRS เข้าประชุมด่วนในห้องประชุม โดยที่ไม่มีใครรู้ว่าเขาจะมาไม้ไหน มันเห็นได้ชัดว่ามีความตึงเครียดระหว่างแวนซ์และบัซ และโรเบิร์ตดูจะเข้าขาฟากเดียวกับแวนซ์มากกว่า เจมส์สูดหายใจลึกและเริ่มการประชุม

"พวกคุณ ผมได้ลองทบทวนเรื่องโปรแกรม PM (บำรุงรักษาเชิงป้องกัน) แล้ว แม้ผมจะพอใจกับภาพรวม แต่ผมคิดว่าเราถึงเวลาที่ต้อง 'ปรับจูน' กันนิดหน่อย ผมกังวลว่ายิ่งเราทำ PM มากเท่าไหร่ เราก็ยิ่งมีโอกาสสร้างปัญหาใหม่ๆ เข้าไปมากขึ้น เหมือนเรื่องสลิงน้ำมันเมื่อสัปดาห์ก่อน มันคุ้มที่จะเสี่ยงถ้าเรากำจัดปัญหาได้จริง แต่ผมไม่ปักใจเชื่อว่ารอบการเปลี่ยนอะไหล่ของเรามันแม่นยำพอ ดังนั้น ผมอยากให้ทุกทีมที่ทำ PM ทำการประเมินทุกครั้งหลังจบงานว่า PM ครั้งนั้นได้กำจัดข้อบกพร่องไปจริงหรือไม่ และผมต้องการให้หัวหน้างานฝ่ายผลิตและฝ่ายซ่อมบำรุงในแต่ละพื้นที่มาประชุมกันสัปดาห์ละครั้ง เพื่อหารือว่าควรจะขยายระยะเวลาทำ PM ออกไปไหมโดยดูจากผลประเมิน นอกจากนี้ผมต้องการรายงานสรุปทุกสัปดาห์ว่ามีงาน PM ไหนที่ถูกปรับเปลี่ยนบ้าง เพื่อที่เราจะได้ติดตามผลได้"

บัซพยักหน้าเห็นด้วย แต่แวนซ์และโรเบิร์ตกลับมองหน้ากันด้วยความฉงน

"ทำไมคุณถึงอยากยืดเวลา PM ออกไปล่ะครับ?" แวนซ์ถาม "เราเพิ่งใช้เวลาทั้งเดือนที่ผ่านมาเพื่อวางระบบมันให้เข้าที่ ถ้าจะปรับอะไร เราควรจะเพิ่มจำนวน PM ให้มากขึ้นมากกว่านะ"

"ถ้าคุณยืดเวลาออกไป เราก็จะกลับไปเจอปัญหาเครื่องจักรเสียซ้ำซากอีก" โรเบิร์ตเสริม

"เมื่อวานผมก็คิดแบบเดียวกับพวกคุณนั่นแหละ แต่ยิ่งคิดผมก็ยิ่งตระหนักว่า การทำ PM ให้ได้ปริมาณเยอะๆ ไม่ใช่เป้าหมายของเรา มันเป็นแค่ 'วิธีการ' ที่จะทำให้เราได้ความน่าเชื่อถือและยอดผลิตที่มากขึ้นต่างหาก เราต้องการ PM ที่มีประสิทธิภาพ ไม่ใช่แค่มีปริมาณมาก พวกคุณช่วยทำให้ข้อเสนอของผมมันเกิดขึ้นจริงได้ไหม?"

"เอ่อ... ก็ได้ครับ ผมคิดว่าทำได้" โรเบิร์ตตอบ "มันแค่ดูไม่ค่อยเหมือนวิธีปฏิบัติทั่วไปเท่าไหร่ เราคงต้องใช้เวลาต่อหนึ่งงานมากขึ้น ทั้งที่เป้าหมายเดิมของเราคือการลดเวลาและต้นทุนซ่อมบำรุง"

"ไม่ใช่" เจมส์แย้ง "เป้าหมายของเราคือการผลิตสินค้า รักษาความปลอดภัย และส่งมอบคุณค่า ส่วนต้นทุนซ่อมบำรุงที่ต่ำลงจะเป็น 'ผลที่ตามมา' จากการที่เราทำสิ่งที่ถูกต้องต่างหาก"

โรเบิร์ตยักไหล่แล้วพยักหน้าตกลง ทุกคนเริ่มเก็บเอกสารและลุกออกจากห้องประชุม เจมส์ตัดสินใจเก็บเรื่องการให้พนักงานฝ่ายผลิตทำ PM ไว้คุยทีหลัง 'สู้ทีละศึกแล้วกัน' เขาคิดในใจขณะเก็บของและเดินออกจากห้อง

บ่ายวันนั้น อีเมลจากแชนซ์ก็ส่งมาถึง ในนั้นแชนซ์ได้สรุปความคิดเห็นเกี่ยวกับการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ใจความสำคัญคือ เครือข่ายการสื่อสารที่เป็นทางการ (เช่น สายการบังคับบัญชา) นั้นเหมาะสำหรับการสื่อสารเพื่อรักษาความเป็นระเบียบและรักษาสภาพเดิมเอาไว้ แต่มักจะไร้ประสิทธิภาพ หรือแม้กระทั่งส่งผลเสีย เมื่อใช้สื่อสารเรื่อง "การเปลี่ยนแปลง" เขาอ้างเหตุผลหลายประการจากประสบการณ์ตรง:

ผู้บริหารหลายคนในสายงานมักยึดติดกับสภาพเดิม: เพราะพวกเขามีส่วนสร้างมันขึ้นมาและหน้าที่การงานของเขาก็ขึ้นอยู่กับระบบนั้น คนกลุ่มนี้จึงมักเป็นนักสื่อสารที่แย่เมื่อต้องพูดถึงเรื่องการเปลี่ยนแปลง

เครือข่ายทางการนั้นช้าและไม่แม่นยำในการสื่อสารข้ามสายงาน: โดยปกติข้อความต้องวิ่งขึ้นไปข้างบนแล้วค่อยวิ่งกลับลงมาเพื่อส่งจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนก ซึ่งทำให้การสื่อสารล่าช้าและเปิดโอกาสให้ผู้คนบิดเบือนหรือปรุงแต่งข้อความได้ง่าย

แชนซ์แนะนำให้สร้าง "เครือข่ายเงา" (Shadow Network) เพื่อมุ่งเน้นเรื่องการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะ เครือข่ายนี้จะประกอบด้วยเหล่า "ผู้นำ" ที่มีแนวโน้มจะขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่เจมส์และแชนซ์คุยกันไว้ แชนซ์ย้ำว่าเจมส์ต้องเฟ้นหา "ผู้นำตัวจริง" ไม่ใช่แค่คนที่มีตำแหน่งเป็นผู้จัดการ

เจมส์รู้สึกสนใจมาก เขาหยิบโทรศัพท์จะโทรหาแชนซ์เพื่อคุยเรื่องเครือข่ายเงาให้ละเอียดขึ้น แต่แชนซ์กลับทำให้เจมส์มึนตึ้บเมื่อเขาบอกให้เจมส์กลับบ้านไปดูหนังเรื่อง The Wizard of Oz (พ่อมดแห่งเมืองออซ)

"ล้อเล่นน่า!" เจมส์หัวเราะลั่น "แล้วให้ผมดู Mary Poppins ต่อเลยไหมล่ะ?"

"ไม่ ผมพูดจริง" แชนซ์ตอบ " The Wizard of Oz คือต้นแบบของ 'การเดินทางของวีรบุรุษ' (Hero's Journey) และผมคิดว่าคุณกำลังต้องการมันในตอนนี้"

"คุณกำลังพูดเรื่องอะไรเนี่ยแชนซ์?"

"ในหนังสือของ โจเซฟ แคมป์เบลล์ เรื่อง The Hero with a Thousand Faces เขาระบุว่า การเดินทางของวีรบุรุษคือตัวแทนของประสบการณ์มนุษย์ในการวิวัฒนาการไปสู่ระดับที่สูงขึ้น มันคือกระบวนการบรรลุตัวตนในระดับที่เหนือกว่า และแม้จะเรียกว่าการเดินทางของวีรบุรุษ แต่มันมักจะทำกันเป็นกลุ่ม จึงนิยมนำมาใช้กับโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงองค์กร ผู้คนจำนวนหนึ่งต้องให้คำมั่นสัญญาที่จะร่วมเดินทางและทำงานด้วยกันเพื่อยกระดับบริษัทไปสู่มาตรฐานการทำงานที่สูงขึ้น ในการจะเดินทางให้สำเร็จ เหล่าวีรบุรุษต้องผ่านเส้นทางที่เต็มไปด้วยอุปสรรค การเดินทางนี้ต้องใช้เวลาและความทุ่มเท และพวกเขาจะเผชิญกับการทดสอบมากมาย รวมถึงโอกาสที่จะล้มเลิกกลางคันก็จะมีเข้ามาตลอด การทำความเข้าใจสิ่งที่จะต้องเจอตั้งแต่ก่อนเริ่มเดินทาง จะช่วยให้เราเอาชนะความท้าทายเหล่านี้ได้ง่ายขึ้นในการก้าวไปสู่การทำงานระดับที่สูงขึ้น"

"อืม น่าสนใจนะ ผมไม่เคยได้ยินเรื่องการเดินทางของวีรบุรุษมาก่อนเลย"

"ก็อย่างที่บอก การเดินทางของวีรบุรุษมีให้เห็นในวรรณกรรมหลายยุคสมัย เช่น เจสันกับเหล่าอาร์โกนอต, กษัตริย์อาเธอร์, พ่อมดแห่งเมืองออซ ไปจนถึง สตาร์ วอร์ส ผมถึงได้พูดเรื่องการรวบรวมกลุ่มคน..."

ก้าวต่อไปที่คุณอยากให้ผมทำคืออะไรครับ?

สรุปขั้นตอนของ "การเดินทางของวีรบุรุษ" (Hero's Journey) ว่าเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างไร?

ช่วยวิเคราะห์ว่าใครในโรงงานของเจมส์ที่เป็นตัวละครต่างๆ ในเรื่อง The Wizard of Oz (เช่น ใครคือหุ่นไล่กา, ใครคือสิงโต)?

ช่วยร่างโครงสร้างของ "เครือข่ายเงา" (Shadow Network) เพื่อช่วยเจมส์ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง?